Negociación compleja

 

El reciente anuncio de la constitución de la mesa de negociación entre la dirección de BBVA y los representantes de los trabajadores para definir el acuerdo del Expediente de Regulación de Empleo (ERE) me permite aprovechar este ejemplo vivo como complemento de esta pequeña guía sobre la comprensión y descripción de un proceso de negociación complejo.

Tras varios meses de preparación la dirección de la compañía convoca a los representantes de los trabajadores a un proceso de negociación que regule de manera amistosa el anunciado Expediente de Regulación de Empleo (ERE).

No es precisamente un proceso novedoso, ya en 2016 se consolidó la integración por absorción de la extinta Caixa Catalunya en BBVA, el banco adquiriente heredó un ERE iniciado por la antigua CX que finalizó, ya en BBVA y tras acuerdo con los sindicatos, con la salida de 1.557 empleados y el traslado de 400 empleados a otras unidades de BBVA.

En el sector bancario se han ido sucediendo varios Expedientes de Regulación en estos últimos años. Los más significativos y por tamaño comparable son los ocurridos en Bankia, Santander y CaixaBank. Algunas de estas entidades han protagonizado más de un expediente. 

Durante estos años BBVA mantuvo un ajuste de plantilla sin ruido gracias a las salidas por jubilación anticipada de los empleados mayores de 63 años que habiendo cotizado los años que les permitía acogerse a ese derecho optaban por dejar el mercado laboral activo. También gracias a un número cada vez más reducido cada año de prejubilaciones por acuerdo de suspensión de la relación laboral.

El proceso de adecuación de plantillas por parte de las Entidades forzados por una caída de sus ingresos financieros y de comisiones; un mercado excesivamente regulado y una realidad cambiante en las relaciones con los clientes aupado en un creciente uso de canales digitales deja de manifiesto las hoy enormes estructuras creadas según las necesidades del pasado. La propia subsistencia del sector, la necesidad de posicionarse de manera ventajosa de cara a las siguientes consolidaciones y la demanda de beneficios crecientes por parte de los accionistas empujan a las Entidades a una carrera por ajustar sus costes y entre ellos el más significativo es el laboral.

La crisis sanitaria provocada por la COVID19 trae como consecuencia variaciones en los modelos de atención al cliente, apareciendo nuevos sistemas de trabajo a distancia, atención bajo cita y una expansión del pago por tarjeta y del uso de servicios bancarios a distancia. Este laboratorio en tiempo real permite valorar necesidades de estructura y personal en todas las Entidades. También la crisis económica que acompaña a la sanitaria crea una opinión general sobre la necesidad de reconvertir el sector de manera rápida para adecuar su función a las nuevas necesidades. 

El pasado mes de enero, el CEO de BBVA anunció la voluntad del Banco de organizar en el primer semestre del año un acuerdo con los representantes de los trabajadores para reducir el número de empleados en España.

Cien días después de este anuncio se inician las conversaciones entre Empresa y Sindicatos. Me permito aprovechar este hecho para ilustrar las fases en el proceso de negociación.

Paso 1: Preparación

Evidentemente este tipo de negociaciones no se improvisan, requieren de mucho trabajo previo una vez tomada la decisión de buscar esta salida de reducción de empleo.

Por parte de la empresa, contrastarán los ajustes más próximos en el mercado, analizando sus respectivos procesos de negociación, tácticas utilizadas, legislación que los ampara y los sucesivos acuerdos alcanzados. Diversas áreas profesionales estudian dentro de sus competencias todas las posibilidades que se pueden encontrar. El Departamento de Recursos Humanos coordinará trabajos de otras unidades especialistas como Relaciones Laborales, Asesoría Jurídica o Comunicación. Esta labor incluye repasar antiguas negociaciones, sondear a personas que trabajan en la competencia sobre cómo fueron sus respectivas negociaciones o incluso en la Patronal. Revisión de toda la legislación aplicable y un largo etcétera.

Por el lado sindical, desde el momento del anuncio del CEO, contrastan con sus compañeros de sigla que estuvieron en los procesos de negociación en otras Entidades, sus colaboradores jurídicos repasan sus posibilidades e intentan sondear entre empleados afines información que les pueda dar alguna pista sobre las intenciones de la empresa. 

Paso 2: Establecer el campo de negociación, delimitar los roles y fijar fecha de compromiso final

El convocante tiene como objetivo delimitar la mesa de diálogo al tema propuesto fijando los límites del juego y establecer un plazo de actuación.

En la prensa, única fuente de la que dispongo, se refleja la noticia:

Constituida la mesa de negociación entre la dirección de BBVA y los representantes de los empleados.

La dirección del banco argumenta su propuesta en la reiterada reducción de beneficios, productividad y cambios provocados por el avance de la digitalización de los clientes. Con visión de futuro y para garantizar la sostenibilidad (palabra de moda) de la Entidad se propone reducir el número de oficinas y de empleados. Sin cuantificar aún la propuesta concreta.

Los representantes sindicales declaran a la prensa que aunque el proceso tiene soporte legal no están de acuerdo con los motivos y no pierden su oportunidad de aliñar sus opiniones con ideología, reclamando una reducción salarial a los dirigentes. 

Visto desde fuera, el primer objetivo del convocante se ha cumplido, fijar el contexto de la discusión. Los Sindicatos ya han aceptado el campo de negociación: EXISTE SOPORTE LEGAL para la propuesta, traducido en técnicas de negociación supone admitir que ya no se negocia el qué sino el cuánto. Admiten que existe base legal, luego asumen que existirán despidos pues la ley ampara la propuesta, una oposición frontal lleva a tensiones que tampoco evitarán la salida traumática de parte de la plantilla. No han aprovechado para incorporar alguna demanda, han ido a escuchar. Admiten el rol de ser la parte pasiva de la negociación con un solo objetivo, minimizar el mal.

Una vez asumido por ambas partes que hay reducción de empleo, ya sea negociada o impuesta con soporte legal, el juego definido es de cómos y cuántos. 

Antes de terminar la reunión queda definido el tiempo de negociación y la fecha límite para llegar a un acuerdo negociado, queda sobre entendido que es un día antes del día establecido para presentar unilateralmente el Expediente. 

Poner fecha de fin es limitar las conversaciones y fijar de nuevo el rol de líder. Con o sin acuerdo hay decisión, te guste o no. Como arma de negociación es muy potente. Muy utilizada en la Unión Europea para llegar a sus acuerdos, siempre en la madrugada del último día buscando la debilidad de alguna de las partes. Negociar con plazo certero como paso para evitar que se prolongue en demasía el proceso.

Paso 3: Fijar límites dejando una salida airosa a la parte perdedora

Una vez asumidos los roles, cada una de las partes sabe lo que se espera de su aportación. El líder, en este ejemplo la empresa, aprovecha su iniciativa para regular el ritmo de la negociación y llevar sus límites a la propuesta.

Una vez constituida la mesa, se toma unos días para la reflexión de las partes. Días que suelen utilizar para informar a los trabajadores que representan, a afilar la propaganda e incluso para solicitar nuevas afiliaciones aprovechando la época de inquietud. Cabe la posibilidad de filtraciones interesadas a la prensa por ambas partes utilizando estimaciones de cifras exageradas u opiniones programáticas. Situaciones que no aportan tranquilidad a los empleados que no dejan de ser espectadores pasivos de una decisión que les afecta.

Transcurridos esos días de reflexión que son discrecionales por parte del líder en la negociación, adelantará en la siguiente reunión de la mesa el límite máximo que aspira conseguir en su visión más optimista.

Traduciendo si la compañía busca reducir en un 15% la plantilla, indicará su objetivo del 21% y prefiriendo elegir las salidas entre los empleados con menor productividad.

La parte pasiva levantará la voz, argumentará que es una barbaridad y defenderá que la medición de la productividad es muy subjetiva prefiriendo que la elección sea resultado de aplicar argumentos objetivos tales como antigüedad en el empleo o edad.

La estrategia del líder es fijarse una horquilla de éxito, sin que la otra parte conozca sus mínimos y al mismo tiempo ser consciente que el máximo no es asumible para la otra parte y que cualquier recorte sabrán venderlo como un éxito en la negociación por la cantidad de empleo que han conseguido salvar. Tensión sin ahogar, dejando una salida honrosa a la parte pasiva.

Paso 4: Redefinición de los objetivos

Por la información publicada en la prensa, los representantes de los trabajadores que se sientan en la mesa son: 5 de CCOO; 3 de ACB; 2 de CGT, 2 de UGT, 1 de SEC. Adicionalmente pueden asistir con una sola voz y sin voto otras asociaciones sindicales minoritarias. Además, cada colectivo sindical representado acude acompañado por un asesor. Unas 22 personas aproximadamente con varias voces.

Desde el punto de vista del líder en la negociación se enfrenta a una negociación frente a un colectivo asambleario no necesariamente unificado y aquí es donde entra la redefinición de los objetivos.

Para explicar esta fase me voy a apoyar en una herramienta utilizada en el análisis de las negociaciones multinacionales. La teoría de juegos. Es un método racional un tanto abstracto. Se trata de elegir entre situaciones comunes de interacción conducentes a una posible cooperación entre actores racionales, en las que lo que individualmente resulta óptimo para cada una de las partes lleva a no cooperar. Tiene su paradoja, las partes consiguen mejor resultado si coordinan sus estrategias perdiendo sobre sus pretensiones. 

Voy a intentar explicarme con el ejemplo de esta negociación. La parte pasiva, de formación asamblearia, realmente no es una parte, son cinco partes, cada una de ellas con su porcentaje de representación, colectivo al que representa e ideología.

**** Teoría de juegos ****

Según la teoría de juegos, los objetivos íntimos de cada una de las partes, en adelante jugadores, sentados en la mesa no coinciden entre sí. Definimos unas situaciones previas que nos ayudarán en el análisis y desarrollo del juego:

1.- Cada jugador no tiene en su mano la capacidad para influir u obligar a los otros para tomar una determinada decisión, siendo todos conscientes de las posibles estrategias de los otros jugadores. 

2.- No conocen ni están seguros, sobre lo que hará otro jugador en cada momento. La única información de la que disponen es la historia o los antecedentes previos en otros procesos de negociación donde han coincidido.

3.- No hay forma de eliminar de la mesa de negociación a otro jugador ni de  evitar su participación. No es posible llevar a acuerdo unilaterales con el líder olvidando al resto de jugadores.

4.- No hay forma de cambiar la priorización realizada.

5.- Los beneficios recibidos por los colectivos representados por cada jugador no son comparables ni tienen porqué ser explícitos en la mesa.

Una vez planteadas las posibilidades dentro del juego, cada participante valorará de 1 a 4 su priorización entre sus cuatro planteamientos no pudiendo repetir valoración. Siendo 4 donde considera que gana más y 1 donde pierde del todo. Para el juego utilizaremos una matriz de 2x2

Jugador 1: Sindicato que se siente representante mayoritario del personal administrativo más básico en la generación de valor para la empresa y cuyas funciones se van derivando a otros canales digitales y automáticos con menor coste. Personal de una edad y retribución por encima de la media de la compañía. Personal con riesgo extremo de ser elegidos en primer lugar en el Expediente de Regulación

Jugador 2: Sindicato que se siente representante mayoritario del personal de ventas sin responsabilidades directivas altas, mandos intermedios sobre los que recae mucha responsabilidad diaria. Distribución de edad repartida en todos los tramos y con un peso de la retribución variable muy alto, condicionado por el cumplimiento de objetivos comerciales.

Veamos sus prioridades, en ambos jugadores concilian dos prioridades individuales, la defensa de su colectivo mayoritario y otro objetivo más interno, asegurarse su viabilidad en el futuro manteniendo masa crítica de votantes.

Recordemos que el campo de juego está definido y aceptado: reducción de plantilla y la adecuación de nuevos puestos de trabajo con nuevas funciones y condiciones en horario, retribución y disponibilidad.

El jugador 1 que defiende preferentemente a los administrativos conoce que su estructura salarial está basada en la retribución fija en un 95%, el peso retributivo de la incentivación variable es marginal. En los casos donde coincide que el empleado tiene edad avanzada, las ofertas de prejubilación aceptadas en otros procesos de negociación de la competencia serían aceptadas con agrado por su representados, es decir, sus representados mayores de 58 años  (más del 75% de la plantilla en esa función) estarán encantados por dejar de trabajar. Esa predisposición ataca directamente su objetivo de supervivencia como sindicato comprometiendo su representatividad en futuras elecciones. También sabe la gran resistencia a cambiar de función entre su colectivo que muestran rechazo a asumir responsabilidades comerciales por el componente de exigencia que lleva implícito. Formar para recolocar administrativos en otras funciones no es la mejor opción, incluso para los menores de 58 años, edad límite para prejubilarse. Para los menores de esa edad, el Expediente habitual en el sector regula despido con condiciones.

El jugador 1 fija como máxima prioridad Recolocar en otras funciones porque supone minimizar el despido en su colectivo y sobre todo, garantizarse masa de votantes para los siguientes comicios. En segundo lugar, favorecerá aplicar criterios objetivos que ayuden a sus afiliados de mayor edad y antigüedad a dejar el empleo en condiciones muy bien valoradas. En sus últimos lugares de priorización están aquellas decisiones que beneficien al colectivo de mandos intermedios.

El jugador 2, que defiende a los mandos intermedios, tiene una representación de un colectivo más heterogéneo tanto en retribución como en funciones. También es consciente de que representa a trabajadores más versátiles con mayores posibilidades de recolocación en otros departamentos. El peso de la retribución variable en el total de los ingresos de sus representados es una dificultad a la hora de aceptar de buen grado una indemnización ya que esta no reconoce su retribución real. Es conocedor que los mayores de 58 años son favorables a la prejubilación en las condiciones del mercado pues asumen como aceptable menor retribución a cambio de olvidarse de la presión comercial y dedicar su vida a otros objetivos después de estar trabajando en la misma empresa casi cuarenta años.

El jugador 2 se fija como máxima prioridad Recolocar en otras funciones en su estrategia por conseguir ser la fuerza sindical más votada en las siguientes elecciones. En segundo lugar favorecerá la salida de su colectivo de mayor edad por criterios objetivos. En último lugar aquello donde beneficie al colectivo de administrativos por encima del colectivo al que representan.

Según la estrategia diseñada por cada una de las partes, donde más gana su juego, más pierde el juego del otro jugador. 

La paradoja está en la colaboración, donde como colectivo global más se gana es justo donde ambos por separado pierden algo, concretamente: cuadrante 2-2. Recolocar a la mayor parte de empleados en otras funciones.

**** Volvemos al texto ****

Recordemos que estamos en la redefinición de los objetivos. El éxito de la negociación para los representados, los trabajadores, está basado en la colaboración entre sus 5 representantes. El juego explicativo anterior es más complejo al incorporar matrices conectadas entre las 5 partes, la conclusión general por mucho que compliquemos el análisis es la misma, si colaboran en la negociación pensando en el máximo beneficio para sus representados, mejor rendimiento conseguirá. Todos ganan si ninguno gana. O definido de mejor manera, si todos pierden algo, consiguen el mejor resultado para el colectivo.

La probabilidad de crear un frente unido con esta premisa de perder no creo que sea aceptada por sus dirigentes, trabajarán por ir conjuntamente a unos mínimos y eso condicionará el desarrollo de la negociación.

Llegado a este punto, ya tenemos claro que la negociación abierta a la que más esfuerzos van a destinar será a la lucha entre los cinco actores representantes de los trabajadores, olvidando al negociante real, la dirección de la empresa. La única negociación que afecta realmente a los trabajadores es el resultado del acuerdo entre empresa y representantes.

Paso 5: Negociación

La medida de los acuerdos alcanzados entre los cinco representantes define el tono y el ritmo de la negociación. Llegar a la mesa definitiva con un acuerdo de mínimos por reducir el número de trabajadores afectados y con diferencias apreciables en lo ideológico y estratégico, el negociador líder, la dirección de la empresa solo tiene que dejar hablar y que surjan las diferencias. Convertir una mesa de negociación en una asamblea reivindicativa solo beneficia al líder que cuenta con el reloj como gran aliado. A medida que la fecha límite se acerque, la presión por acordar sube y los compromisos alcanzados serán más comprometidos para la parte pasiva. Negociar a la defensiva es lo que tiene. 

La solución final será tipo acordeón, la dirección de la empresa acepta bajar el número de despidos (recuerda que la oferta presentada era del 21% de la plantilla) a cambio de modificaciones en condiciones: movilidad forzosa a departamentos o a territorios donde hay necesidades, rebajas salariales y/o cambios en horarios de trabajo. La parte pasiva de la negociación, a medida que el acordeón se estrecha y salvan número de despidos reducirán su presión mientras paralelamente van calculando la incidencia de cada avance en la negociación para cada uno de sus colectivos por separado.

Una vez alcanzado el acuerdo, se presentará como algo bueno para todos, sostenible (de nuevo), protector del empleo, un nuevo futuro para la compañía, buena noticia para los accionistas y para la sociedad. Los representantes sindicales utilizarán sus medios publicitarios habituales para vender el éxito alcanzado cuantificando el número de empleos salvados. Iniciarán campañas de captación de afiliados una vez sea efectiva la salida de los despedidos, estará en juego su supervivencia y su influencia en las siguientes elecciones sindicales.

La dirección de la empresa, también comunicará a la plantilla el acuerdo llegado agradeciendo el tono conciliador y comprometido con el bien común que han mostrado los representantes de los trabajadores. Se congratulan por el acuerdo alcanzado que supone una oportunidad para conseguir una base sobre la que construir un futuro mejor para la plantilla una vez garantizada la viabilidad de la empresa.

Los trabajadores, según donde la suerte les sitúe. Habrá de todo, unos contentos por irse prejubilados, otros tristes por tener que dejar lo que consideran su casa, otros aceptando nuevas responsabilidades, algunos enfadados, incluso habrá los que estén contentos y muchos aliviados. 

 

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Esto no deja de ser un ejercicio teórico sobre un proceso de negociación aprovechando un ejemplo actual. 

Es muy posible que mi costumbre como creador de relatos o mi imaginación como escritor influyan en mi visión de la realidad y seguramente me equivoque errando en el análisis y en el resultado final.

¿Mi apuesta personal sobre cómo terminará esa negociación? la dejo para otro relato.

La ley del más fuerte

 

El documental de animales elegido, como cada tarde después de comer, para dormir la siesta en el sofá detalla con todo lujo de detalles cómo el instinto de supervivencia selecciona de manera natural al más fuerte de los polluelos que nacieron esa primavera en el nido. En un año de sequía escasea la comida y pronto se hace evidente que los padres solo son capaces de proveer de alimento para uno solo de sus tres hijos. Los polluelos inicialmente luchan por hacerse con el mejor lugar para recibir el alimento. A los pocos días la evidencia dicta el futuro, el mejor alimentado se hace más fuerte y aprovecha su fuerza no solo para dominar y elegir la comida que viene sino que empieza a maltratar a sus hermanos picoteándoles en la cabeza e incluso consigue hacer caer del nido al más débil. En unos días se quedará como único superviviente, el único que come en el nido. No hay piedad con los débiles.

El locutor insiste una y otra vez en la selección natural en la naturaleza, recordando su implacable ley, solo sobrevive el más fuerte. Lo impactante de las imágenes secuestran mi atención alejando de mí el adormilamiento que suele anticipar una cabezada de quince minutos en el sillón. Me vienen a la cabeza imágenes del mismo mundo animal donde no se cumple necesariamente con tanta crudeza esa misma ley, recuerdo ejemplos de cultura colaborativa. Hormigas, abejas, lobos, delfines, orcas o leones. Entre ellos existe la competencia por conseguir o mantener un territorio de caza o por el derecho a aparearse. También colaboran entre ellos para conseguir alimento, mejorando sus posibilidades de éxito en la caza o en el transporte de alimentos o en la construcción de guaridas o cuidado de su descendencia.

¿Y el ser humano? ¿Dónde lo encuadramos?¿La evolución de su especie hasta convertirse en la dominadora del planeta ha sido por la ley del más fuerte, del más hábil o el triunfo de la colaboración?

En un colegio a la hora del recreo citamos a los alumnos de diez años en el campo de fútbol. Les mostramos una mochila llena de chucherías y de sobres de los cromos de las colecciones más valoradas en su edad. - Es el premio- les explicamos. 

- Esta mochila es el premio para aquel que consiga llegar el primero tras pasar una serie de pruebas de habilidad y fuerza a lo largo de todo el campo de juego. 

¿Cómo reaccionan nuestros chicos? Corriendo rápido, compitiendo entre ellos, luchando por ser el primero, por ser el ganador. Su único fin es quedar el primero.

¿Y en el mundo adulto?¿Cómo nos comportamos ante un incentivo adecuado?¿Dinero, ascenso, estatus? De igual manera. Parece que repetimos el comportamiento del polluelo más fuerte eliminando a su competencia. Las empresas comerciales incentivan la competencia interna como mecanismo para la mejora de sus resultados. Hablan de equipo, de la fuerza del grupo, de valores e incluso de unen a la moda empresarial del momento (digitalización, internet, obra social, sostenibilidad...) cubriendo su imagen con un manto de honestidad más propio de religiones que de corporaciones. Así construyen una fachada, una apariencia. La imagen es un todo. El mercado no va analizar cómo hacen las cosas, simplemente les valoran en función de la imagen que ofrecen. Las compañías viven en un mundo animal donde solo el más grande y fuerte sobrevive. Incitan a la lucha interna por ser el mejor, seleccionan entre los mejores luchadores a los que tengan sus escrúpulos más alineados con los de los jefes. Una vez más el polluelo más fuerte es el único que se queda en el nido.

¿Nos estamos equivocando? Un comunista aprovechará este hilo para presumir de sus ideas donde todo es de todos. La historia y la práctica ha demostrado que sus ideas han fracasado. Si la olla se comparte a partes iguales sin distinguir entre los que más han aportado y los que no aportan, qué motiva al que aporta para seguir haciéndolo. La utopía de que todos somos iguales se rompe por el comportamiento egoísta de los más insolidarios. ¿Entonces sólo queda la ley del más fuerte?

Recientemente he leído un experimento social que me hizo pensar sobre la existencia de una vía alternativa y que me apetece compartir aquí. Ubuntu

Un antropólogo propuso un juego con unos niños de una tribu africana. Colocó una canasta llena de frutas deliciosas junto al tronco de un árbol, y les dijo: 

- El primer niño que llegue al árbol y toque la canasta, se ganará toda la fruta.

Cuando el antropólogo hizo la señal de inicio pensó que iban a correr para ganarse la fruta, se sorprendió al verles caminar todos juntos, tomados de las manos, hasta que llegaron al árbol y juntos tocaron la canasta. Compartieron entre todos los niños la fruta.

El les preguntó que por qué hacían eso, si cada uno de ellos podría haber conseguido la canasta de fruta solo para ellos o para repartirla con sus familias.

Los niños respondieron todos juntos y a una sola voz: 

- Ubuntu.

El antropólogo intrigado preguntó el significado de esa palabra. Los adultos de la tribu le explicaron el significado de la palabra Ubuntu: "yo soy porque todos somos."

Según la educación que reciben de sus padres y abuelos ¿Cómo puede sólo uno de nosotros ser feliz, mientras todos los demás son miserables?

Esta tribu conoce el secreto de la cooperación y la solidaridad, en un mundo moderno no son los más fuertes, ni los más tecnológicos; en su mundo han comprendido que cooperando todos son más fuertes. Me pregunto ¿Quién es el más civilizado?¿Quién vence a la ley de la naturaleza? 

UBUNTU.

La cuarta decisión

 

El acuerdo firmado una treintena de años atrás fijaba como ineludible y de obligado cumplimiento el reencuentro para el 1 de abril de 2021. Una reunión para el contraste y el análisis de los datos.

 

En marzo de 1991, un par de días antes de la cita, Rafael Esteban recibe por correo una citación para una reunión de selección laboral el 1 de abril de 1991 en el Hotel Continental de Madrid. Por esas fechas, Rafa busca activamente trabajo, una vez licenciado de su servicio militar obligatorio antes de regresar a su puesto de trabajo en la empresa donde dedicaba las mañanas, previo a su obligado paso por el ejército, prefiere explorar el mercado en busca de nuevas oportunidades, el trabajo en la Gestoría ya lo conoce y no llega a colmar sus expectativas laborales. Concienzudo, convierte la búsqueda de trabajo en un trabajo al que dedica seis horas diarias, repasa los anuncios de oferta de empleo publicados en los periódicos de mayor tirada, escribe cartas de presentación anexando su curriculum y mueve activamente los contactos de las amistades de su padre, amigos y compañeros de la facultad. No le faltan citas para realizar pruebas de selección o entrevistas, por ahora sin mucha suerte. No llega a fructificar en un nuevo empleo. En ocasiones no interesa su perfil, en otras veces es a él a quien no le convence la empresa o el ambiente que observa y en la mayoría de las ocasiones, las empresas grandes suelen convocar procesos de selección donde la incorporación no es inmediata, crean un grupo de candidatos que van contratando en función de sus necesidades. 

 

Registra cada intento en una lista donde anota el nombre de la persona a quien envió la carta, su teléfono y resto de datos de contacto. En ocasiones contesta a su demanda otra empresa que está asociada a donde envió su curriculum. En empresas pequeñas encuentra que un mismo empresario dispone de varias sociedades, incluso en las mismas oficinas. Esto complica un poco su seguimiento de las demandas de empleo presentadas. En alguna ocasión, recibe una citación para entrevista y no tiene muy claro de dónde procede.

 

Esto le ocurre con la carta, recibida dos días antes, de la empresa Aladdin future, le llama la atención lo escueto de la redacción comparando con el resto de cartas que recibe. 

 

“Aladdin future, S.L. busca a un licenciado en Económicas, Empresariales o similar con ambición, activo, inglés fluido y libre para viajar. Remuneración alta. El proceso de entrevista se realizará el próximo 1 de abril en el Hotel Continental a las 11:15 horas.”

 

Un tanto intrigado por la entrevista, una más dentro de su agenda, de hecho, se pregunta si le dará tiempo para asistir a otra entrevista prevista a las 13:30 en Plaza de Castilla a unos veinticinco minutos en autobús. Elige sus mejores galas, el único traje que cuelga en su armario y unos zapatos, gastados por el uso, bien lustrosos a base de cepillo y betún. Su intención es destinar parte de su primer sueldo a mejorar su vestuario.

 

El Hotel Continental ofrece una apariencia moderna que le distingue de otros hoteles de lujo en la capital, más clásicos en su mobiliario y en el trato al cliente. Este hotel, más contemporáneo, sus salas están más cerca de parecer oficinas arregladas que salones de boda. Tras preguntar en Recepción, le dirigen a un sofá frente a una sala. - Saldrán a recibirle a la hora - Le informa una azafata que se aleja con movimientos hipnóticos de cadera dejando un rastro de colonia fresca de azahar que despierta el instinto animal de Rafa.

 

- ¿Rafael Esteban?

 

Le sorprende un hombre de unos cuarenta años de edad, vestido de manera informal, chaqueta de corte británico y sin corbata. Elegancia de gentelman. Se ha despistado con el culo de la azafata y le ha pillado con la guardia baja.

 

- Sí, soy yo

 

- Cautivadora ¿verdad? Carmen tiene la habilidad inconsciente para hacer que nos despistemos. Pasa por favor, adelante.

 

La entrevista, totalmente diferente a otras que está manteniendo últimamente le ofrece las condiciones en un acuerdo único al que debe decidirse a aceptar en la próxima media hora, justo el tiempo que resta hasta la llegada del próximo candidato seleccionado. Le ofrecen ser el dueño de su destino incluso le facilitan hasta en cuatro ocasiones el cambiar sus intereses de vida, cuatro oportunidades para ser feliz, cuatro vidas. Una propuesta enigmática , sin duda.

 

El entrevistador, enfundado en su imagen de caballero inglés demuestra una gran capacidad de comunicación y persuasión. Sin llegar a entrar en detalles, la oferta en términos generales resulta atractiva y con un salario muy por encima de lo habitualmente ofrecido para su nivel principiante.

 

- Rafael, es el momento de tomar la decisión. Si decides aceptar, firmamos el contrato y te presentaré al gran jefe, Gabriel. Si no te interesa, lo entenderemos. Ya te he explicado antes que no ofrecemos segundas oportunidades ni tiempo de meditación. La vida está llena de toma de decisiones y estás ante uno de esos momentos decisivos.

 

Treinta años han pasado desde aquella conversación que le abrió un camino apasionante. A la misma hora que entonces, las 11:15, sentado en un sofá similar al de entonces frente a la misma sala. Esta vez sin azafata que le acompañe, ha tenido que venir solo. Traje hecho a mano por un sastre de renombre, casi dos mil euros en paño de primera calidad, detalles de señorío, sobre unos zapatos hechos a medida. La imagen de Rafael traslada éxito y poder económico. Mueve el cuerpo transmitiendo seguridad, empaque, profesionalidad. Su eterna sonrisa le facilita mucho la cercanía a los demás, es su mejor herramienta social. Un triunfador. El deportivo estacionado en el garaje traslada de manera inequívoca que se encuentra en la élite económica y de decisión.

 

Justo a la hora convenida, atraviesa la puerta el mismo caballero inglés por quien no pasan los años, repite vestimenta. Un caso sorprendente.

 

- ¿Cómo lo haces? Estás igual.

 

- Me cuido y tengo una naturaleza privilegiada. Me alegro de verte, Rafael. Pasa por favor. Gabriel te espera.

 

- ¿Gabriel? No me lo esperaba

 

La sala, amueblada a imagen de un apartamento, tiene al fondo una cocina abierta con una mesa redonda con una capacidad para seis personas. Sobre la misma, cinco manteles individuales donde reposa un juego de platos y cubiertos. 

 

El inglés desaparece dejando a Rafael en solitario, de la cocina sale a recibirle Gabriel, recuerda que le vio el día de su firma y no ha vuelto a tener la oportunidad de coincidir con él. Al igual que con el inglés, Gabriel aparece igual, su misma figura, su misma cara, su misma vestimenta. Ni una sola arruga más en su cara. Otro al que el paso del tiempo no le cambia.

 

- Rafael, me alegro mucho de volver a verte.

 

Se acerca con paso seguro, armonía en sus movimientos y su brazo extendido con la mano abierta dispuesto para el saludo. Una sonrisa amplia, blanca y reluciente ilumina su semblante transmitiendo cercanía amigable. Gabriel es capaz de transmitir en segundos esa sensación de cercanía amistosa que te abraza hasta el arrullo emocional. Cae bien siempre, desde el primer instante. Curiosamente, junto a él todo el mundo reacciona con naturalidad olvidándose de los personajes y roles sociales que fabricamos para relacionarnos con el mundo.

 

- Estás igual, ¿Cómo lo hacéis?

 

- ¿Tu crees? El tiempo pasa para todos, no te creas. Ven siéntate, por favor. ¿Vino, café, refresco, cerveza, agua? ¿Qué te apetece?

 

- Agua está bien.

 

- Yo también me quedo con agua. Ven vamos a sentarnos

 

- ¿Esperamos a alguien?

 

- Sí, cada cosa a su tiempo. Ahora quiero aprovechar este tiempo contigo a solas ¿Cuéntame, qué tal te ha ido con nosotros durante estos treinta años?

 

- La verdad es que estoy muy satisfecho, según firmé el contrato me seleccionasteis para entrar en la más famosa consultora empresarial del mundo, con nombre de whisky escocés, donde solo acceden los curriculum mejor valorados con las notas medias más altas. Tras un par de años formándome en un equipo de trabajo, comencé a adquirir más responsabilidades y eso me permitió saltar a varias compañías, donde me fichaban para directivo de alto nivel. Fui aprendiendo de los negocios donde iba cayendo y alimentando mi experiencia profesional que me servía en la siguiente compañía donde siempre mejoré mi estatus. Ahora estoy de presidente de una de las más grandes compañías europeas en un sector donde nunca imaginé que podría trabajar. En el fondo, te reconozco que no sé de nada en concreto, sin experiencia real de la vida en los sectores que he estado liderando. Conozco procesos, procedimientos, normativa, descripción de manuales y todas esas habilidades del consultor que termina dirigiendo apoyándose en pocas personas de fiar que suelen tener el mismo perfil, técnico y poco humano. Económicamente me va muy bien y tengo mi vida resuelta para el futuro. Echo de menos contar con más amigos en mi vida y tener una mujer para compartirlo todo. Lleno de eventos culturales, deportivos y de trabajo mi existencia. Lo que no sé es por qué te cuento todo esto. No sé cómo lo haces, me tiras de la lengua. Te digo cosas que no sabe nadie de mi

 

- Es algo que me ocurre sin que haga nada al respecto. Resumiendo un poco, estás satisfecho con tu éxito económico y profesional, te sientes vacío de experiencias reales en el mundo laboral a pie de calle y no disfrutas de una vida sentimental ni de amigos

 

- Lo acabas de describir perfectamente. Así es

 

- Quisiera recordar contigo varias decisiones en tu vida. A ver qué me cuentas de ellas. Empezamos con Laura, tras tu decisión de firmar con nosotros, tu segunda decisión importante en la vida

 

- Laura, ¡Qué gran mujer! Estuve muy enamorado de ella, tanto que me planteé dejarlo todo e irme a vivir con ella. Una cara preciosa, con una mirada penetrante y unas piernas larguísimas que me abrazaban siempre. Una sonrisa perpetua y un alma limpia. Compartimos un año en Nueva York justo en mi segundo año formándome como consultor, Nuestras noches fueron intensas, aún me estremezco cuando las recuerdo. Me propuso ir a vivir a Tanzania un par de años para fundar una escuela cerca del Serengueti, su ilusión era escolarizar a los niños Masai. No podía hacerlo. Estaba justo en el inicio de mi vida profesional, en la rampa de salida al éxito y no podía permitirme perder dos años en una labor altruista.

 

- ¿No te arrepentiste?

 

- Me dolió, es cierto, era lo que tenía que hacer.

 

- Eso fue tu segunda decisión, tras elegirnos, de las cuatro que te ofrecimos. Permíteme que te presente a una persona que te gustará conocer. John ¿Puedes acercar a nuestro segundo invitado?

 

- Nunca supe que el inglés se llama John. 

 

- Tampoco se lo preguntaste ¿verdad? Te ruego te quedes sentado mientras hago las presentaciones.

 

Gabriel se acercó a la entrada repitiendo el mensaje corporal que había realizado con Rafael quien observa desde la mesa una escena calcada a la que acababa de vivir, no cae en la cuenta que no es capaz de enfocar la imagen y ve a las personas borrosas. A John, Gabriel y el nuevo invitado. Su fisonomía le recuerda un poco a él. Nota que se acercan Gabriel y el nuevo hacia la mesa, quedando John al final de la sala junto a la puerta.

 

- Rafael, mira te presento al Rafael que eligió irse con Laura. Para aclararnos, me dirigiré a ti como Primero y a él como Segundo.

 

Los ojos de Rafael acomodan su visión hasta poder identificar a Segundo, es él mismo, se reconoce las facciones, quizá tiene cinco o seis kilos más de peso, viste ropa cómoda y elegante, chaqueta Hackett con pantalones chinos claros y mocasines. La cara un poco más redonda, las mismas canas, que al tener el pelo un poco más largo se le notan más. Sienta a la derecha de Gabriel, justo enfrente de Rafael.

 

- Me fui con Laura, los dos años en Tanzania se convirtieron en seis maravillosos años. Construimos una escuela y un ambulatorio médico. Tuvimos dos hijos, niña y niño que ya terminaron la universidad y empiezan a gobernar su vida. Llegó un momento en el que nos temimos que las enfermedades o las privaciones pudieran afectar a nuestros hijos y aunque éramos muy felices en África decidimos regresar a España. Fundamos un colegio en la provincia de Cádiz y hoy está considerado como uno de los diez mejores colegios de España. Ambos damos clases y seguimos tan unidos como siempre. Tenemos una vida maravillosa, buscamos las oportunidades de cada día para estar juntos y compartir nuestro tiempo. Cada día doy gracias por la suerte que he tenido y me alegra haber tomado la decisión más importante de mi vida para poder compartir cada día con la mujer de mi vida.

 

Rafael primero escucha con interés, mientras el relato versionado por Segundo se convierte en imágenes en su cerebro, envidia sentir ese sentimiento de plenitud emocional que él no ha disfrutado desde que se separaron en el aeropuerto. 

 

Gabriel apoyando sus manos en los brazos de Primero y Segundo, corta ese flujo de imágenes y consigue que ambos Rafaeles centren su atención en él

 

- Primero, me gustaría recordar tu siguiente decisión. La escritura

 

- Es verdad, ya se me había olvidado. En Londres viví dos años tenebrosos, oscuros, lluviosos y tristes. Mi primer destino tras Nueva York, como consultor en el equipo europeo, trabajaba quince horas diarias y no tenía ni ganas para socializar. Me entretenía escribiendo historias. Me presenté a un concurso literario de novela con un pseudónimo, Peter Worder. Mi novela “Psicología de un mentiroso compulsivo” ganó el certamen, el premio gordo consistía en publicar la novela en la mayor editorial del mundo con un contrato donde te anticipaban parte de los derechos de la siguiente novela. No podía firmar ese contrato, estaba centrado en mi trabajo de consultor. Quedó en una anécdota y en que me demostré a mí mismo que tenía talento para entretener a los demás. El libro se vendió bien durante un par de meses, hasta que el mercado descubrió al siguiente novelista y mi fama fue efímera

 

- John, ¿Puedes invitar a nuestro tercer invitado?

 

Gabriel repite la escenografía anterior y acoge al nuevo invitado a quien invita a la mesa para ser presentado. Ambos Rafaeles, Primero y Segundo observan la escena, repitiéndose el mismo fenómeno de mirada borrosa.

 

- Rafaeles, os presento a Rafael, manteniendo el criterio anterior, os nombraré de manera del orden ordinario. Primero, Segundo y Tercero. Tercero es un novelista famoso con libros publicados y traducidos en más de cincuenta países. Tiene en su haber varios premios literarios entre los más reconocidos económicamente. Un libro publicado cada año. El auténtico Best Seller mundial. Sigue firmando con su pseudónimo, Peter Worder. Tercero, ¿Te importa contarnos cómo es tu vida?

 

Este nuevo Rafael tiene la misma fisonomía de los anteriores, en el peso de Segundo, con el pelo largo cuidado. Ropa de marca al estilo de Segundo, con la diferencia que calza zapatillas deportivas blancas. Un tanto bohemio prefiere la comodidad. En el bolsillo interior de su chaqueta esconde una pequeña libreta con un bolígrafo donde anota ideas que le surgen por si puede aprovecharlas en alguno de sus libros.

 

- Vivo en París, por amor. Conocí a Esperanza, una mexicana fuerte, enérgica y pasional que me atrapó para siempre. Me hace de musa y la sigo allá donde vaya. Trabaja en el Cuerpo diplomático de las Naciones Unidas y llevamos en París diez años, anteriormente hemos vivido en México, Nueva York, Madrid, Tokio y Amsterdam. Tras ganar el certamen literario firmé con la Editorial del Pingüino quien me ha acompañado durante todos estos años. Escribo en español y ellos me traducen a las principales lenguas. Me encanta escribir y compartir mi vida con Esperanza, no tenemos descendencia. Somos muy felices. Mi vida está llena de impactos culturales, viajes, una mujer pasional y consigo encontrar inspiración en nuestra vida para alimentar los personajes de mis novelas. El mes próximo presento mi último trabajo, “La última cena” un relato actual lleno de pasiones, ambiciones y corrupción.

 

Rafael Primero escucha con atención el relato del escritor y al igual que le ocurrió con Segundo, a medida que escucha su mente recibe las imágenes y los sentimientos vividos por Tercero. Siente envidia de esa vida la felicidad que traslada.

 

Gabriel invita con un gesto a John para que se les acompañe en la mesa. John distribuye por la mesa varias raciones y descorcha una botella de un excelente vino de Jerez. Un oloroso con la virtud de acompañar el alma y el cuerpo para una buena conversación.

 

- Rafael Primero. Por contrato, tienes de plazo hasta hoy para tomar una cuarta decisión. Puedes elegir cómo continuar tu vida, puedes continuar como Rafael Primero, Segundo o Tercero. Los tres sois la misma persona y tras hoy, los tres os volveréis a unir en uno solo ¿Qué vida eliges? ¿Qué Rafael deseas ser?

 

- Y ¿Qué pasa con los demás en las vidas? ¿Laura, sus hijos, Esperanza, los libros, el colegio, etc?

 

- No te preocupes, está todo pensado, seguirán sus vidas, nos ocupamos de ello. Eres un afortunado por contar con esta cuarta oportunidad para definir tu vida una vez que conoces cómo te ha ido en las anteriores. ¿Qué decides? ¿Qué Rafael quieres ser?

Así comienza mi nueva novela

 

Un hombre encuentra un cuerpo descuartizado sin cabeza

El Diario. Madrid, sábado 9 de enero de 2021

Un hombre de 30 años vecino de Aluche (Madrid) encontró anoche en un contenedor de basura de la calle de Valmojado el cuerpo descuartizado de un varón desnudo de unos 35 años años de edad, el cuerpo estaba dentro en una caja de cartón que había servido para transportar un televisor de gran tamaño, seguramente el regalo de Reyes de alguna familia cercana.

La policía, al abrir el paquete, encontró varias bolsas de plástico de color azul con diversos trozos del cuerpo, salvo la cabeza, las manos y los pies. Los agentes han ampliado el radio de búsqueda al resto de contenedores de la zona con la intención de hallar el resto del cuerpo, hasta ahora sin resultado. 

El cuerpo presenta dos profundas puñaladas en el pecho a la altura del hígado, parece que no son la causa de la muerte, al menos de manera inmediata. Según fuentes policiales, pudo ser asesinado entre las doce del mediodía y las cuatro de la tarde del pasado miércoles, día de Reyes. Se sospecha que fue arrojado al contenedor hacia las siete de la tarde, en esta época del año a esa hora ya ha  anochecido. 

La policía no ha encontrado a ningún vecino que haya presenciado algo pese a que para depositar ese paquete tan voluminoso y pesado se necesitan, al menos, dos personas. 

Un funcionario de la comisión judicial que acudió al lugar de los hechos indicó a los vecinos que el cadáver correspondía a un hombre de complexión fuerte, de unos 30-35 años y con estatura aproximada de 1,80. 

Se sospecha que los autores del crimen se deshicieron de la cabeza y las manos por ser elementos fundamentales para la identificación del fallecido.